Netflix, un modelo de negocio disruptivo que está cambiando el sector de la TV y el vídeo

Sin duda, Netflix se está posicionando en el mercado estadounidense como una de las empresas más importantes de la nueva economía, mediante su modelo de negocio basado en lo digital.

Hace tiempo que muchas personas están deseando que llegue a España, y aunque ha habido muchos rumores, parece que definitivamente Netflix España llegará en breve, concretamente este Octubre de 2015.

Gracias a crear un modelo de negocio completamente basado en internet, Netflix fue capaz de superar rápidamente a su competidor principal Blockuster, ya que esta empresa no había desarrollado un nuevo e innovador modelo de negocio. En cambio, Netflix fue capaz de adaptar en su modelo de negocio, varios estilos existentes en el mercado de empresas conocidas, e incorporar las nuevas innovaciones y tendencias digitales para obtener una ventaja competitiva.netflix españa

El mercado de alquiler de películas

En su día, Blockbuster había llegado de manera contundente a dominar el mercado de alquiler de películas y vídeos, provocando una disminución de las ventas en las tiendas tradicionales y provocando le quiebra en muchas de ellas. Esta compañía construyó su marca y estableció las eficiencias operativas que la hicieron tener éxito con un modelo de negocio que ya existía. Pasó por diferentes etapas, de ser una empresa tradicional de alquiler de videojuegos y películas en tienda, a realizar parte de sus alquileres a través de correo, y finalmente optó por el Streaming.

Este modelo de negocio podría seguir teniendo éxito hoy en día, ya que el mercado de películas físicas también ha evolucionado de las cintas VHS a DVD. Blockbuster podría haber alcanzado el éxito mediante la transición a los discos Blu-Ray, si no hubiera sido por la irrupción del modelo de negocio de Netflix.

Blockbuster parecía estar en una muy buena posición en el mercado, parecía adaptarse bien a los cambios de la tecnología y los gustos de los consumidores. Aunque Netflix, con su modelo de negocio disruptivo, empezó a hacer evidentes las debilidades del modelo de negocio tradicional de alquiler de vídeo.

Debilidades del modelo de negocio tradicional

El auge de Netflix ha hecho evidentes algunas debilidades en el modelo de negocio de alquiler de vídeo tradicional.

1. Comodidad del cliente

Mientras que, en su apogeo, Blockbuster tenía tiendas en las ciudades más importantes de cada país, haciendo que el proceso de alquiler de vídeos fuera fácil y rápido, la empresa no podía competir con la comodidad del correo a domicilio. El factor de conveniencia es una preocupación común en el modelo de negocio tradicional. Por ejemplo, en el alquiler de coches, en los que el cliente es el responsable de recoger y dejar el vehículo en el lugar designado. El gran número de tiendas que Blockbuster tenía que mantener con el fin de proporcionar comodidad a los clientes, creaba  grandes costes de infraestructura relacionados con el negocio, algo con lo que un modelo de negocio digital como Netflix no tiene que lidiar.

2. Cargos por pagos atrasados

Una segunda debilidad que Netflix fue capaz de exponer, es la cantidad de ingresos que Blockbuster generaba en cargos por pagos atrasados. Si nos ponemos en los pies de los clientes, los cobros que realizaba Blockbuster por devoluciones fuera de plazo eran desorbitados. En ocasiones, incluso mayores que el coste de alquilar la misma película y aplicados arbitrariamente, era igual que devolvieras la película unos pocos minutos fuera de plazo, que días. Sin espacio para la indulgencia. Una vez más, esto es una debilidad común en el modelo de negocio tradicional, el cual necesita que el personal de la empresa esté atento para hacer cumplir con los cargos por pagos atrasados. Los primeros esfuerzos de marketing por parte de Netflix se centraron en el hecho de que la empresa no cobra cargos por pagos atrasados ​​con los alquileres ilimitados.

Oportunidades ocultas del modelo de negocio tradicional

Netflix supo identificar y capitalizar con éxito las debilidades del modelo de negocio de alquiler de vídeo tradicional, pero también fue capaz de identificar las oportunidades ocultas que eran consecuencia de la evolución de la tecnología digital.

Para empezar, en la transición del vídeo VHS a DVD, hubo una nueva oportunidad de negocio con la reducción del tamaño a través del envío de películas mediante correo postal ordinario a un coste mucho menor. El coste de envío y devolución de una cinta VHS, no habría hecho el negocio de Netflix tan rentable. Discos planos que cabían en sobres fueron los facilitadores de la transición del alquiler de películas a través de correo.

Netflix fue una de las primeras empresas en desarrollar con éxito un motor de recomendaciones onlinr, el cual, ayudó enormemente a los clientes a encontrar nuevas películas y programas de televisión sobre la base de otros que habían calificado en el pasado. Aunque es mucho más común hoy en día, el motor de recomendación de Netflix era extremadamente innovador cuando fue desarrollado por primera vez. Junto con esto, la compañía creó el concepto de la cola larga en el sector del alquiler de películas.

En 2006, Chris Anderson popularizó el concepto de la larga cola, donde una tienda online tiene la capacidad de impulsa los ingresos mediante la oferta de un conjunto mucho más amplio de productos que los que puede ofrecer una tienda tradicional offline. Esta solo tiene la capacidad de almacenar unos pocos miles de productos (y tienen que ser almacenados en varios lugares) con los costes que eso conlleva. Las tiendas online pueden almacenar cientos de miles de productos y los venden a cualquier persona, en cualquier lugar.

netflix long tail

Mientras Blockbuster sin duda podría haber desarrollado herramientas comerciales similares para sus clientes, simplemente no eran tan adecuadas para la experiencia en un negocio con enfoque tradicional.

 

Combinando varios modelo de negocio para conseguir una ventaja competitiva

Netflix consiguió obtener una ventaja competitiva inicial, no a través de un nuevo modelo de negocio, sino a través de una combinación de varios modelo de negocio ya existentes y conocidos. La compañía combinó el modelo de alquiler físico, con la suscripción. Es decir, un modelo en el que los clientes pueden ver todas las películas que quieran en un mes, pagando una tarifa plana. Netflix les permitía tener los DVDs durante un periodo ilimitado de tiempo a través de una tarifa mensual y sin cargos por pagos atrasados.

Netflix fue capaz de superar algunas de las debilidades del modelo de alquiler tradicional,  mediante el alquiler de DVDs por correo. La inexistencia de infraestructura física y la integración avanzada con el servicio postal, proporcionó una clara ventaja sobre el modelo de negocio  de Blockbuster.  Por último, la suscripción mensual proporcionó flujo de efectivo constante para la empresa y estableció un único y bajo precio, el cual, ofrecía seguridad y constancia a los clientes, sin excesos imprevistos.

Blockbuster intentó combatir con Netflix, aunque demasiado tarde, mediante la eliminación de sus propios cargos por pagos atrasados ​​y la introducción de su propia tarifa plana de suscripción de DVD. Por desgracia, la respuesta Blockbuster llegó demasiado tarde y la empresa nunca fue capaz de superar la ventaja competitiva que Netflix había acumulado en volumen y conveniencia. Blockbuster había visto la amenaza Netflix, la empresa pudo haber hecho sus propios ajustes en su modelo de negocio de manera que aprovechase su vasta infraestructura, de una forma en la que Netflix no habría sido capaz de competir, pero no fue así.

 

El modelo de negocio de Netflix analizado con el modelo canvas

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, autores del libro Business Model Generation, han desarrollado el famoso lienzo del modelo canvas. El lienzo describe el modelo de negocio que se está analizando o creando de una forma muy visual, permitiendo reflexionar y  evaluar, de forma rápida y simple, si tiene sentido. Se compone de nueve bloques que ayudan a centrar la atención en los atributos clave del modelo de negocio.

Aquí os presentamos un acercamiento al modelo canvas de Netflix, teniendo en cuenta los aspectos diferenciadores de su modelo de negocio que aplican a los alquileres de DVDs y Streaming en vídeo.

 

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¿Puede pasar Netflix de ser disruptor, a ser uno de muchos?

Falta por ver si Netflix puede mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Cuando Netflix llegó primero a escena, interrumpió el mercado de alquiler de vídeo a través de su serie de innovaciones digitales y mejoras en el modelo de negocio. Cuando se trataba de alquiler de vídeo mediante un disco físico, Netflix resultó ser un disruptor significativo que los imitadores no podían igualar. Pero a medida que la tecnología continúa evolucionando desde los discos al Streaming, Netflix se encuentra en un mercado saturado.

Apple, por ejemplo, ofrece alquiler de vídeos a corto plazo a través de su tienda iTunes en una base por uso, utilizando el modelo de negocio de alquiler virtual. Netflix, Hulu, y otras empresas de streaming ofrecen vísualizaciones ilimitadas por una cuota mensual o anual de suscripción. En este tipo de entorno, Netflix no destaja por una gran ventaja competitiva y sus competidores han alcanzado la paridad con las innovaciones digitales de la compañía.

El futuro para Netflix es incierto. Junto con sus otras innovaciones digitales, la compañía fue capaz de crear un modelo de negocio de cola larga, lo que le permite atraer clientes por su enorme catálogo de películas, en lugar de centrarse en los productos más vendidos como Blockbuster hizo. Todavía puede aprovechar su catálogo de películas y series de televisión, pero ahora está compitiendo con sus rivales por conseguir ampliar ese catálogo de forma rentable. A falta de una nueva disrupción, Netflix tendrá que confiar en su liderazgo en el mercado de alquiler de vídeo. En lugar de tener la capacidad de atraer con un nuevo modelo más atractivo a los clientes de Blockbuster. Netflix se encuentra en la posición de defenderse de otras compañías de vídeo streaming que van a la caza furtiva de sus clientes.

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